| dc.description.abstract | I denne studien har vi beskrevet fem kommuner som har, eller nylig har hatt økonomiske vansker. Fokuset har vært rådmannsrollen og hvilke strategier de forskjellige rådmennene velger for å bidra til å få kommunen i økonomisk balanse. Vi har utarbeidet en teoretisk modell som utgangspunkt for hvilke tema vi har studert. Modellen beskriver rådmannen i en kontekst der han sitter i en mellomposisjon mellom politisk nivå inkludert andre interessenter, og den administrative kommuneorganisasjonen. Vi har ønsket å se på hvordan rådmennene i en økonomisk vanskelig situasjon nettopp arbeider i forhold til de to kontekstene ut fra sin posisjon. For å kunne tilnærme oss dette temaet har vi skissert fire hovedprosesser som vi ut fra teori mener rådmannen på en eller annen måte må beherske. Dette er (1) analyseprosesser med utvikling av strategier, (2) prosesser som handler om å berede grunnen for nødvendige vedtak, beslutninger og endringer, (3) organisasjonsutviklingsprosesser i den administrative organisasjonen, og til slutt (4) Styring og oppføling i den administrative organisasjonen.
I tillegg til å beskrive kommunene og rådmennenes strategier som fem case, har vi hatt ambisjon om å kunne identifisere noen elementer som ser ut til å være sentrale for at rådmannen skal klare å bidra til å få kommunene i økonomisk balanse. Vi har derfor en komparativ design der vi har søkt å finne systematiske forskjeller blant rådmennene i de kommunene som har klart å komme i balanse i forhold til de som fortsatt ikke har klart dette.
Utvalget av kommuner som studieobjekter er gjort ved at vi har valgt fem kommuner som er så like som mulig mht. størrelse, beliggenhet, demografiske og sosiale utfordringer m.v. Kriteriene har vært at alle kommunene skal være, eller nylig ha vært i ROBEK-registeret for kommuner som ikke har klart å nedbetale budsjettunderskudd etter planen. Forskjellen ligger i at tre kommuner i utgangspunktet fortsatt er i ROBEK-registeret, mens to av kommunene har klart å nedbetale underskuddet og dermed er ute av registeret.
Vi har valgt tre kilder til vår empiri. For det første har vi gjennomført KOSTRA-analyser for (1) behov i kommunene, (2) finansielle forhold, (3) prioriteringer og dekningsgrader i kommunene, og for (4) produktivitet i tjenestene. Dernest har vi gjennomgått kommunenes budsjetter og analysert de strategiene som framkommer der. Til slutt har vi gjennomført og analysert intervjuer med rådmennene.
Dataene fra alle disse kildene er brukt til å beskrive casene. Deretter har vi brukt KOSTRA-analyser til å rangere kommunenes økonomiske situasjon. KOSTRA er Statistisk Sentralbyrås
7
register for innrapporterte data om kommunene. Med utgangspunkt i denne rangeringen har vi sett på hvilke rådmenn som velger hvilke strateger i en komparativ analyse av intervjuene. Dokumentanalysene er her brukt til å fylle ut bildet og støtte funn fra de komparative analysene av intervjuene. I tillegg til KOSTA-analysene, har vi også brukt rådmennenes egne uttrykte opplevelse av hva som har fungert og ikke som støtte til analysen av hvilke strategier som ser ut til å være de mest vellykkede.
Vi mener metoden er et godt utgangspunkt for å få fram forskjeller som gjennom diskusjoner kan gi et bilde av mulige funn. Størrelsen på utvalget og forskjellige andre forhold som rådmennenes forskjellige fartstid m.v., gjør at vi ikke kan trekke for bastante konklusjoner. Vi mener likevel vi gjennom beskrivelser og diskusjoner har fått fram et bilde som kan være et innspill til en diskurs om hvordan rådmenn kan arbeide suksessfullt med å få kommunens økonomi i balanse.
Våre funn er i hovedsak tredelt. Vi har i konklusjonene beskrevet den politiske rådmannen som den mest sentrale suksessfaktoren. Dette handler ikke om at rådmannen skal bli politiker, men om evnen til å påvirke og bidra inn i de politiske prosessene. Det handler også om å sørge for at administrasjonen gjør politikerne gode. For å lykkes i en slik rolle må rådmannen posisjonere seg slik at han blir sentral i forhold til de politiske prosessene. Det ser ut til at det er viktig å ikke skille for strengt mellom politikk og administrasjon med tilhørende rolleavklaringer. Samtidig er det viktig å opparbeide en legitimitet for det handlingsrommet rådmannen bruker. Det er særlig en strategisk bruk av viktige arenaer og gode dokumenterte analyser i utredningene, som gir rådmannen mulighet til påvirkning.
Videre ser vi at rådmennene i de kommunene som i forskjellig grad ser ut til å være på riktig vei i forhold til økonomien, har mange og omfattende analyser og mange og alternative strategier. Analysene hos disse rådmennene er basert på objektive data og har stor bredde og et langtidsperspektiv. De bruker gjerne KOSTRA-analyser og data fra egne styringssystemer. Dette ser vi både i dokumentene og gjennom intervjuene.
Til slutt ser vi at det er noen systematiske forskjeller i forhold til organisasjonsutvikling og styring av den administrative organisasjonen. De rådmennene som lykkes i størst grad er som hovedregel mer opptatt av adferd i organisasjonen og innretter seg på organisasjonslæring som strategi. Dette kan forstås som at de ønsker reelle endringer i hvordan ting gjøres. Vi ser også dette i at strategiene er mer rettet mot omstillinger og effektivisering. De rådmennene
8
som p.t. ikke har gjort det like bra, ser ut til å være mer opptatt av tjenestekutt og tilpasninger til rammen som hovedstrategi for budsjettbalanse.
I tillegg ser vi at rådmennene som gjør det best økonomisk har en klar autoritet og synlighet i forhold til styringen. Dette gjelder så vel en sterk målrettethet, krav til resultater og tilbakemeldinger, og klarhet i autorisering av personer og tiltak. Disse rådmennene har et rimelig godt fungerende styringssystem som de har et eierforhold til. Dette er også en integrert del av styringen. De som gjør det mindre bra, er i større grad er frikoplet fra styringssystemet.
Faktorer som synlighet gjennom deltakelse, bygging av legitimitet gjennom sosiale relasjoner i organisasjonen, bygging av tillit og flere andre forhold vi har sett på, ser ut til å ha mindre betydning.
Men når det gjelder ledelse av den administrative organisasjonen er bildet likevel noe uklart i forhold til hvilke rådmenn som fremhever hva. | en_US |
