| dc.description.abstract | En «varsler» er et begrep om en person som har sagt fra om noe kritikkverdig han eller hun har sett skje, og som det bør gjøres noe med. Til bedriftens beste og/eller til samfunnets beste. Oslo Economics har estimert at det varsles om mellom 50 000 og 160 000
opplevde kritikkverdige forhold årlig i Norge og at om lag 18 000 til 60 000 blir tatt til følge (NOU 2018:)
Med bakgrunn i ulike varsleres historier, ønsker jeg å kunne løse problemstillingen ved å se på følgende tre spørsmål:
1) Hva fremmet nødvendig varsling? Hva gjør at medarbeidere velger å varsle?
2) Hva hemmet nødvendig varsling? Hva gjorde at det var vanskelig å varsle?
3) Hva reduserer behovet for varsling i bedriften? Hvilke kjennetegn kan jeg finne på organisasjoner med et ytringsklima og forbedringskultur som kan gjøre at behovet for varsling reduseres og avvik blir håndtert før varsling blir nødvendig?
I denne oppgaven er det gjort analyser av tre kjente varsleres historier. Peer Jacob Svenkerud, Per-Yngve Monsen og Kari Breirem var varslere i henholdsvis Norsk Tipping, Siemens og BA-HR. Alle tre var ledere innen sitt område, og opplevde lojalitetskonflikter mellom det å være lojal mot bedriften, samfunnsoppdraget eller mot seg selv.
Analyse av funnene viser at det ligger ulike grunner til at en arbeidstaker velger å
varsle om kritikkverdige forhold. Det som særlig hemmer varsling, er hvis det føles utrygt å
varsle og hvis tidligere varslere har blitt behandlet dårlig. Det er også både individuelle og
situasjonsbetingede forutsetninger for å velge å varsle. De tre varslerne Breirem, Monsen og
Svenkerud hadde alle tre store kvaler ved å varsle og alle tre hadde prøvd å varsle avvik flere
ganger i forkant av varslingen uten at dette ble tatt til følge. Analyser av teori og empiri viser
at dette er veldig vanlig ved varsling. De fleste varslere har prøvd å si fra på andre måter i
forkant.
Konklusjonen er at organisasjoner som blir opplevd trygge, og som har en
åpenhetskultur, mest sannsynlig vil redusere behovet for varsling da det vil være en kultur for
å melde inn avvik og jobbe med forbedringer. Man kan anta at hvis en bedrift ser verdien av
både konstruktive ytringer og gruppelojalitet, så kan dette føre til at varsling belønnes og ses
på som effektiv, heller enn skadelig. Mine analyser av data og teori har vist at det å ha gode
varslingsrutiner og kommunikasjonslinjer først blir testet ut når noe negativt skjer. I «fredstid» kan åpenhet og kommunikasjon tilsynelatende oppleves helt greit. Derfor bør
organisasjoner ha varslingsrutiner som er utarbeidet i samarbeid med de ansatte og som er
godt forankret både i ledelsen og hos de ansatte for å sikre forsvarlig varsling. Organisasjoner
med en godt innarbeidet forbedringskultur, vil kunne se på varsling som en verdi, ikke et
problem. | en_US |
