Ambidekster ledelse som strategisk tilnærming til bemanningsutfordring

Abstract

SAMMENDRAG Mange kommuner opplever utfordringer med å rekruttere, og beholde helsepersonell i stillingen sin over lengre tid. Helsepersonell oppleves som en mangelvare, som arbeidsgivere kjemper om. Når dette sammenfaller med en økende demografisk vekst med flere eldre og syke som trenger helsehjelp, blir det av NOU (2023: 4, s. 12) beskrevet som en «bemanningskrise». Å stå overfor en krise betyr at lederne må iverksette tiltak, for å ruste organisasjonen til å håndtere krisen etter beste evne. Samhandlingsreformen (Meld. St. 47, 2008–2009) har ført til at flere tjenester skal utføres i kommunen, og innad i kommunen er det en dreining fra institusjonstjenester til hjemmetjenester.. Spenningen mellom daglig drift, og finne «nye gulrøtter» som både kan tiltrekke seg ny kompetanse og samtidig utvikle og beholde kompetansen som finnes i tjenesten, oppleves som krevende. Sett i lys av ambidekster ledelse handler dette om at lederen må identifisere og iverksette nye tiltak, for å sikre overlevelse for tjenesten. Dette betyr å drive med mer eksplorativ ledelse, og bryte ut av den mer tradisjonelle og driftsorienterte lederstilen innenfor helse – og omsorgstjenestene. Økt tjenesteomfang, forventninger fra brukere og pårørende og politiske føringer, bidrar til økte spenninger for virksomhetslederne. Å drive med utvikling beskrives som utfordrende å få til i offentlig sektor, spesielt i hjemmetjenesten, fordi den beskrives som arbeidsintensiv og dynamisk. I tillegg kan stramme økonomiske rammer oppleves som en barriere. På tross av dette forsøker lederne i hjemmetjenesten å drive med utvikling gjennom å finne innovative tiltak, beskrevet av en informant som «nye gulrøtter», som kan bidra til at arbeidsplassen fremstår som hakket mer attraktiv enn andre for å rekruttere og beholde helsepersonell. Forskningens empiriske grunnlag er dannet gjennom kvalitativt intervju av 4 virksomhetsleder i hjemmetjenesten, fra henholdsvis 2 bygde – og 2 bykommuner. I tillegg er NOU (2023:4) «Tid for handling» vektlagt som empirisk støtte. Studien omhandler hvordan virksomhetsledere i hjemmetjenesten opplever spenningene mellom å rekruttere og beholde helsepersonell i et stadig mer utfordrende arbeidsmarked. Som teoretisk rammeverk for analyse av våre funn valgte vi å benytte ambidekster læringsteori av March (1991). Vi har tatt utgangspunkt i teoriens forståelse av spenninger for strategisk ledelse, og hvordan spenningene kan balanseres gjennom å både jobbe utnyttende og utforskende. Forskningen ble gjennomført med en abduktiv tilnærming, hvor strategisk (kompetanse)ledelse ble benyttet som et utgangspunkt for forskningens intervjuguide. Med dette bakteppe utformet vi følgende problemstilling: «Hvordan kan lederes arbeid med rekruttering og det å beholde helsepersonell i kommunal hjemmetjeneste forstås i lys av strategisk og ambidekster ledelse?» Vi valgte i vår forskning å vektlegge ambidekster ledelse, og strategiarbeid som verktøy som utgangspunkt. Dette gjorde vi fordi vårt datamateriale viser at det ikke er sammenheng mellom nasjonale føringer fra NOU (2023: 4) samt hva ambideksteritets teorien trekker frem som virkningsfullt, og hva som faktisk gjøres i praksis av virksomhetslederne. Ambideksteritet teorien gir innsikt i hvordan ledere kan forstå behovet for å balansere mellom drift og utvikling, og gjennom strategiske planer kan tjenestene utforske og/eller iverksette konkrete tiltak for å rekruttere og beholde helsepersonell i hjemmetjenesten. Vi fant at mye kan tyde på at det er en sammenheng mellom manglende strategisk arbeid og utfordringer med å rekruttere og beholde helsepersonell. Dette baserer vi på at tre av fire virksomhetsledere forteller at de i liten grad har kjennskap til nasjonale føringer som er gitt i NOU (2023 :4) «Tid for handling», og kan ikke vise til konkrete tiltak som er gjort ut ifra dokumenterte anbefalinger for å rekruttere og beholde. Mens den siste lederen kan gjengi en større forståelse av innholdet i planen, men kan ikke vise til konkrete tiltak som er inspirert av den. Samtidig var den den siste lederen med størst forståelse av strategisk arbeid, som rapporterte om færre utfordringer med å rekruttere. Å jobbe med kompetanseheving, tverrfaglig samhandling på tvers og oppgavedeling er funn som viser hva virksomhetslederne opplever som virkningsfulle tiltak. I tillegg til fleksible ordninger for arbeidstid med en blanding av langvakter og tradisjonelle vakter, som hensyntar ønskene og livssituasjonen til medarbeiderne. Oppgavedeling og velferdsteknologi bidrar til å spisse kompetanse til ansatte, og gjør det mulig å frigjøre tid til kjerneoppgavene. Dette viser til at lederne jobber med mange tiltak for å rekruttere og beholde.

Nøkkelord: ambideksteritet, strategisk kompetanseledelse, rekruttering, offentlig sektor, hjemmetjeneste

ABSTRACT Many municipalities experience challenges in recruiting and retaining healthcare professionals over time. Healthcare workers are perceived as a limited resource in which many employers compete for. When this coincides with demographic growth, with more elderly and ill people in need of healthcare, (NOU) 2023:4 describes a significant workforce shortage. Facing this crisis means that leaders must implement measures to prepare the organization to handle it to the best of their ability. Norway `s Coordination Reform (Samhandlingsreformen) (Norwegian Directorate of Health, 2011) has led to more services being provided at the municipal level, and within municipalities there has been a shift from institutional services to home-based services. The tension between daily operations and the need to find incentives that can both attract new competence and simultaneously develop and retain the existing workforce is perceived as demanding. In light of ambidextrous leadership, this means that leaders must identify and implement new initiatives to ensure the survival of the service. This requires more exploratory leadership, breaking away from the more traditional leadership style common to healthcare services. Increased service volume, rising expectations from users and relatives, and political directives contribute to mounting pressures on service managers. To initiate and pursue development is described as particularly challenging in the public sector, especially in home care services, which are characterized as labor-intensive and dynamic. Tight financial constraints can also be experienced as a barrier. Despite these challenges, home care service managers attempt to initiate development by finding innovative measures, described by one informant as “new carrots”, to make the workplace appear slightly more attractive than others, in order to recruit and retain healthcare personnel. The empirical foundation of the study is based on qualitative interviews with four home care managers from two rural and two urban municipalities. In addition, the Norwegian Official Report (NOU) 2023:4 "Time for Action" is emphasized as empirical support. The study addresses how home care service managers experience the tensions involved in recruiting and retaining healthcare personnel in an increasingly challenging labor market. As a theoretical framework for analyzing our findings, we chose to use March’s (1991) theory of ambidextrous learning. We based our approach on the theory’s understanding of strategic leadership tensions and how these tensions can be balanced through both exploitative and explorative approaches. The research was conducted using an abductive approach, with strategic (competence) leadership as the basis for the interview guide. In light of this, we formulated the following research question: "How can managers’ work with recruiting and retaining healthcare personnel in municipal home care services be understood in light of strategic and ambidextrous leadership?" In our research, we chose to emphasize ambidextrous leadership and strategic planning as key tools. We did this because our data shows a lack of coherence between national policy guidelines (NOU 2023: 4), the recommendations of ambidexterity theory, and what managers actually do in practice. Ambidexterity theory provides insight into how leaders can understand the need to balance operations and development. Through strategic planning, services can explore and/or implement concrete initiatives to recruit and retain healthcare personnel in home care. We found indications that a lack of strategic planning is associated with challenges in recruiting and retaining personnel. This conclusion is based on the fact that three out of four managers reported limited knowledge of national guidelines set out in the Norwegian Official Report (NOU) 2023:4 "Time for Action" and could not point to specific initiatives inspired by documented recommendations. The fourth manager demonstrated a greater understanding of the content of the policy document, but still could not cite specific measures implemented as a result. However, this same manager reported fewer recruitment challenges and had the most extensive understanding of strategic leadership. Competence development, interdisciplinary collaboration, and task redistribution were identified as effective initiatives. Flexible work arrangements, including a mix of long and traditional shifts tailored to employees’ preferences and life situations, were also highlighted. Task redistribution and welfare technology helped sharpen employee competence and to release capacity for core functions. This shows that managers are actively working with various strategies to recruit and retain staff.

Keywords: ambidexterity, strategic competence leadership, recruitment, public sector, home care services