Fjernledelse i offentlig sektor - hvordan fungerer dette fra en leders perspektiv - finnes det en beste praksis?

Abstract

Denne masteroppgaven undersøker hvordan fjernledelse fungerer i offentlig sektor og om det finnes en beste praksis fra en leders perspektiv.

Gjennom kvalitative intervjuer med ledere fra ulike deler av offentlig sektor; utdanning, barnevern, helse, Statens sivilrettsforvaltning, Spesialenheten for politisaker og Sekretariatet for konfliktrådene har vi fått dypere kunnskap om temaet fra ulike vinkler av den offentlige forvaltningen. Felles for alle lederne er at de leder ansatte som jobber på andre lokasjoner enn leder. Det er i tråd med statens retningslinjer mulighet for hjemmekontor en til to dager i uken i alle organisasjonene, dersom det er forenlig med arbeidet ellers. Det har vært lite fokus på rollen som fjernleder i stillingsannonser i organisasjonene, det er en naturlig del av lederrollen. Organiseringen med ulike lokasjoner er politisk bestemt.

Det er en forutsetning at man har tillit til sine ansatte, men det må også være en form for kontroll for å sikre at man får utført alle oppgavene og kunne rapportere videre. Alle lederne har krav om jevnlig rapportering til ulike departementer og oppdragsgivere. Det er viktig at internkontrollen gjøres på en måte som ikke detaljstyrer de ansatte, slik at de likevel opplever mestring og autonomi i arbeidet sitt. En blanding av lederstiler er identifisert i våre funn; tillitsbasert ledelse, mestringsorientert ledelse, autonomistøttende ledelse, selvledelse og superledelse.

For å lykkes som fjernleder må man være tilgjengelig for ansatte. Det blir trukket fram at det må være lav terskel for å ta kontakt gjennom ulike digitale kanaler og at dette kan være en form for kompensasjon for manglende fysisk kontakt og mulighet for å stikke innom et kontor. Tilgjengeligheten skal oppleves som så lik som mulig om man hadde vært samlokalisert.

Det er ulike utfordringer med å være fjernleder som blir trukket fram. Det å bygge kultur og psykologisk trygghet kan være utfordrende når de ansatte er spredt på ulike lokasjoner. Derfor trekker lederne fram at det er viktig å bruke mye tid på å bli kjent med ansatte og at medarbeider kjenner sin leder. De som ansettes i organisasjonene må passe inn både faglig og i kulturen og at de er autonome.

Alle lederne trekker fram at kommunikasjon i ulike kanaler er viktig for å kunne lykkes som fjernleder. Bruken av digitale systemer har økt etter pandemien og er avgjørende for at fjernledelse fungerer. Gode tilbakemeldinger kan gis digitalt, mens negative tilbakemeldinger ofte bør gis fysisk. Imidlertid har den mest erfarne fjernlederen vi intervjuet gode erfaringer med å gi negative tilbakemeldinger digitalt. Et interessant funn som alle lederne har trukket fram er utfordringen de har med å balansere tiden sin.

Vi har intervjuet ledere som leder medarbeidere, ledere som leder ledere og ledere som leder begge grupper. Vi opplever det som at det ikke er veldig ulikt å lede de ulike gruppene og det er et interessant funn. Det kan ha å gjøre med at vi har undersøkt organisasjoner hvor det er ansatt faglig sterke ansatte som er autonome. Men det kan også ha å gjøre med at det er slike typer organisasjoner som blir organisert med fjernledere.

En beste praksis for å lykkes med fjernledelse i offentlig sektor inneholder disse elementene: • Tillit og kontroll: som fjernleder må man stole på sine ansatte og at de gjør jobben sin, samtidig som det er en viss grad av kontroll. • Tilgjengelighet: Fjernledere må være tilgjengelige for sine ansatte, både digitalt og fysisk. • Felles fysiske samlinger: Fysiske samlinger er viktige for å bygge kultur og relasjoner. • Struktur i kontaktpunkter: Faste digitale og fysiske møtepunkter med en fast struktur bidrar til forutsigbarhet for alle. • Rekruttering: Systematisk rekruttering av ansatte som passer inn i organisasjonen, er autonome og selvstendige. Det er ikke mulig for en fjernleder å skulle lykkes dersom ansatte krever ekstremt mye oppfølging.

For fremtidig forskning anbefales det å inkludere de ansattes perspektiv for å oppnå en helhetlig forståelse av fjernledelse i offentlig sektor. Dette kan bidra til å identifisere forskjeller mellom lederes intensjoner og ansattes opplevelser, og utvikle tiltak som bedre støtter ansatte og forbedrer fjernledelsespraksiser. Ved å utforske disse områdene videre, kan man få en dypere innsikt i fjernledelse og utvikle mer effektive strategier for å støtte både ledere og ansatte i en digital verden hvor fjernledelse og fjernarbeid blir stadig vanligere.

This master's thesis explores how remote leadership functions in the public sector and whether there is a best practice from a leader's perspective.

Through qualitative interviews with leaders from various parts of the public sector—education, child welfare, health, the Civil Affairs Authority, the Bureau for the Investigation of Police Affairs, and the Mediation Service Secretariat—we have gained deeper insights into the topic from different angles of public administration. A commonality among all the leaders is that they manage employees who work from different locations than themselves. In line with government guidelines, all the organizations allow one to two days of remote work per week, provided it aligns with the nature of the work.

There has been little emphasis on the remote leadership role in job postings; it is seen as a natural part of the leadership position. The organization of multiple locations is politically determined.

Trust in employees is a prerequisite, but there must also be a degree of control to ensure that tasks are completed, and reports can be made. All leaders are required to report regularly to various ministries and stakeholders. It is crucial that internal control is exercised in a way that does not micromanage employees, allowing them to still experience a sense of mastery and autonomy in their work. A mix of leadership styles has been identified in our findings: trust-based leadership, mastery-oriented leadership, autonomy-supportive leadership, self-leadership, and superleadership.

To succeed as a remote leader, one must be accessible to employees. It is emphasized that there should be a low threshold for making contact via various digital channels, which can serve as a substitute for the lack of physical presence and the ability to drop by an office. Accessibility should feel as similar as possible to co-location.

Various challenges of remote leadership were highlighted. Building culture and psychological safety can be difficult when employees are spread across locations. Leaders therefore stress the importance of investing time in getting to know employees and ensuring that staff are familiar with their leader. Those hired in the organization must fit both professionally and culturally, and they must be autonomous.

All leaders emphasize that communication across different channels is essential for successful remote leadership. The use of digital systems has increased since the pandemic and is critical for remote leadership to function effectively. Positive feedback can be given digitally, whereas negative feedback is preferably given in person. However, the most experienced remote leader we interviewed reported good results with giving negative feedback digitally as well. An interesting finding highlighted by all leaders is the challenge of balancing their time.

We interviewed leaders who manage employees, leaders who manage other leaders, and leaders who manage both groups. We found that there is not a significant difference in leading these groups—an interesting result. This could be because the organizations studied employ highly skilled and autonomous staff. It may also be that such types of organizations are more likely to adopt remote leadership models.

A best practice for successful remote leadership in the public sector includes the following elements:

- Trust and control: As a remote leader, you must trust that your employees are doing their jobs while maintaining a certain level of oversight.

- Availability: Remote leaders must be accessible to their employees, both digitally and physically.

- Joint physical gatherings: In-person meetings are important for building culture and relationships.

- Structured touchpoints: Regular digital and physical meetings with clear structure help create predictability for all parties.

- Recruitment: Systematic hiring of employees who fit the organization, are autonomous, and self-driven. A remote leader cannot succeed if the staff require constant supervision.

For future research, it is recommended to include employees’ perspectives to gain a holistic understanding of remote leadership in the public sector. This can help identify differences between leaders’ intentions and employees’ experiences and lead to better support measures and improved practices. Further exploration of these areas can provide deeper insights into remote leadership and contribute to developing more effective strategies to support both leaders and employees in a digital world where remote leadership and remote work are increasingly common.