Virksomheters bruk av styringsverktøy og faktorer som påvirker bruk av moderne styringsverktøy

Abstract

Styring av virksomheter er utfordrende, og styringsverktøy spiller en sentral rolle i den økonomiske styringen av virksomheter. Bruk og nytte av styringsverktøy har vært gjenstand for debatt i mange tiår, og det er gjort mye forskning på dette området (Bjørnenak & Kaarbøe, 2011). Formålet med denne studien er å kartlegge bruk av styringsverktøy i en norsk sammenheng, og i tillegg undersøke hvilke faktorer som påvirker bruken av moderne styringsverktøy. Dette undersøker vi gjennom følgende problemstilling:

Hvilke moderne styringsverktøy bruker mellomstore og store norske virksomheter, og hvilke faktorer påvirker bruken?

Problemstillingen drøftes i lys av Upper Echelon-perspektivet og betingelsesteori. Tidligere forskning og studier (Bobe & Kober, 2020; Hambrick & Mason, 1984; Hiebl, 2014; Lill et al., 2021; Naranjo-Gil et al., 2009; Otley, 1980, 2016; Pavlatos & Kostakis, 2018) har vist at egenskaper og karakteristikker ved ledere og økonomiavdeling, samt betingelsesfaktorer kan påvirke bruken av moderne styringsverktøy.

Vi har gjennomført en kvantitativ spørreundersøkelse hvor totalt 189 ledere eller sentrale ansatte fra norske store og mellomstore private virksomheter har svart på undersøkelsen. Når det gjelder kartlegging av hvilke styringsverktøy som brukes, fant vi en tendens til at flere virksomheter tar i bruk alternativer til budsjettet, men det er fortsatt det mest utbredte styringsverktøyet. I tillegg til budsjettet brukes rullerende prognoser og ikke-finansielle prestasjonsmål i stor grad.

Det ble gjennomført en faktoranalyse der vi endte opp med to kategorier av moderne styringsverktøy. Den ene er målstyring og prognose, og inneholder balansert målstyring, rullerende prognoser og ikke-finansielle måltall. Den andre er aktivitets- og kvalitetsbaserte styringsverktøy, som består av total quality management, target costing, lean, aktivitetsbasert kalkulasjon og aktivitetsbasert ledelse. Disse to faktorene brukte vi videre i vår regresjonsanalyse. Oppsummert fant vi signifikante sammenhenger for ansiennitet, aktiv økonomiavdeling, ekstern usikkerhet, press fra interessenter og konkurranse, og resultatene fra vår studie indikerer derfor at dette er faktorer som påvirker bruken av moderne styringsverktøy.

Management control is challenging, and management accounting play a central role in the financial management of companies. The use and benefit of management accounting has been the subject of debate for many decades, and much research has been done on this area (Bjørnenak & Kaarbøe, 2011). The purpose of this study is to analyze the use of management accounting in a Norwegian context, and in addition to examine which factors influence the use of modern management accounting. We examine this through the following research question:

Which modern management accounting do medium-sized and large Norwegian companies use, and which factors influence the use?

The research question is discussed in the light of the Upper Echelon perspective and contingency theory. Previous research and studies (Bobe & Kober, 2020; Hambrick & Mason, 1984; Hiebl, 2014; Lill et al., 2021; Naranjo-Gil et al., 2009; Otley, 1980, 2016; Pavlatos & Kostakis, 2018) have shown that values and characteristics of managers and the finance department, as well as contingency factors, can influence the use of modern management accounting.

We have carried out a quantitative survey in which a total of 189 managers or central employees from Norwegian large and medium-sized private companies have responded to the survey. When it comes to the use of management accounting, we found a tendency for more companies to use alternatives to the budget, but it is still the most used management accounting. In addition to the budget, rolling forecasts and non-financial performance measurements are used to a large extent.

A factor analysis was carried out where we ended up with two categories of modern management accounting. One is scorecard and forecasting, and contains balanced scorecard, rolling forecasts and non-financial performance measurements. The second is activity- and quality-based management accounting, which consist of total quality management, target costing, lean, activity-based calculation and activity-based management. We further used these two factors in our regression analysis. In summary, we found significant relationships for tenure, active finance department, external uncertainty, pressure from stakeholders and competition, and the results from our study therefore indicate that these are factors influence the use of modern management accounting.