Hvilke tiltak kan Hæren gjøre for å rekruttere, videreutvikle og beholde personell innenfor de administrative funksjoner?

Abstract

Denne masteravhandlingens hovedformål har vært å belyse hvilke tiltak Hæren kan gjøre for å rekruttere, videreutvikle og beholde personell innenfor administrative funksjoner. Jeg har forsøkt å få svar på dette gjennom følgende forskningsspørsmål: o Hvilke tiltak kan gjøres for å bedre rekrutteringen til forvaltningsstillinger? o Hvilke tiltak kan gjøres for å videreutvikle kompetansen til forvaltningspersonellet? o Hvilke tiltak kan gjøres for å beholde forvaltningspersonellet lengre i stilling? Jeg har gjort dybdeintervjuer med et utvalg representative informanter, for deretter å analysere grunnlagsmaterialet. Jeg har drøftet mine funn opp mot Forsvarets verdigrunnlag og relevant teori. Funnene er deretter blitt samlet for igjen å sjekke om forskningsspørsmålene har blitt besvart. Nedenfor følger de tre hovedområdene med flere av funnene, før det til slutt kommer en avslutning med hovedtrekkene fra konklusjonen. For å bedre rekrutteringen til forvaltningsstillinger er det flere tiltak som kan gjøres. En kan se på en tydeliggjøring av stillingsbeskrivelser i forhold til hva som eventuelt forventes av utdanning. En intern utdanningsmulighet i Forsvaret som gikk på forvaltning vil og kunne bidra til økt rekruttering da eventuelle søkere kunne bli forespeilet muligheter for utdanning. Interne søkere ville her kunne ha en visshet om de samme. Dette kunne da vært kombinert med en mer aktiv bruk av karriereplaner. Dette vil videre igjen kunne stimulere til egenutvikling, som ytterligere ville «heve» forvaltningen. Lønn vil alltid være en faktor, men ikke alene for å rekruttere personell. Likevel må aktuell være lønn være konkurransedyktig for eksterne og interne søkere. For å videreutvikle forvaltningspersonellet vil det være viktig at de forskjellige avdelingssjefer stimulerer sine ansatte til å ta utdanning og drive egenutvikling. De forskjellige sjefer må og i størst mulig grad søke å bygge best mulig team ved sine avdelinger. Slike team vil kunne anspore hverandre til å drive kompetanseheving på tvers, samt skape interesse for hverandres fagområder. Hæren og Forsvaret bør søke å få frem en utdanningsplattform hvor en kunne veksle mellom de tre forvaltningsfeltene for å kunne få en helhet. For å beholde personellet må Hæren og Forsvaret se på muligheter for å gjøre noe med lønnsnivået i forvaltningen, ikke spesielt på grunnlønn, men som en helhet på tilleggene i Forsvaret. En justering av disse tilleggene vil på sikt kunne gi alle bedre rammer over mange år fremover, også etter at man er ferdig i aktivt arbeidsliv. Karriereplaner er et gjennomgående punkt for alle de tre områdene og dette må vektlegges slik at det skaps forutsigbarhet for de ansatte. Det anbefales ikke å gjøre noe med den beordringsplikten som ligger i Hæren og Forsvaret i dag, men denne må brukes med varsomhet og helst kun etter villighet. Avslutningsvis ser det ut til at de viktigste områdene for Hæren og Forvaret må være å satse på utvikling og oppfølging av karriereplaner og kartlegging. Videre vil det være å anbefale at man ser på tiltak for å opprette en type «utdanningsplattform» for forvaltningsfag. Dette bør være en kilde til utdanningsmuligheter hvor de ansatte kan drive videreutvikling og som i tillegg kan synes attraktiv for de som søker seg til Forvaret. Videre bør en støtte og stimulere ansatte som selv driver med, eller vurderer etterutdanning. Det synes ikke å være noen sammenheng mellom utdanning og ønske om å slutte i Hæren. Til slutt bør en se på en mulighet for å utjevne de store forskjellene som ligger i lønnsnivået for operative og forvaltning.

Engelsk sammendrag (abstract): The main purpose of this master thesis has been to look into what measures the Army can do to recruit, develop, and keep personnel in the area of administrative work. I have tried to get answers to that by this three following research questions: o What measures can be done to improve the recruitment to administrative posts? o What measures can be done to improve the development of personnel working in administrative posts? o What measures can be done to keep personnel to work in to administrative posts? To collect the material needed for analyzes I interviewed eight informants that I meant were representative for a population. I have discussed my findings against The Armed Forces document of Values and relevant theory. The findings have in the end ben collected, to be checked up against the research questions if they have been answered. The three main topics with several of the findings will follow below, and at the end the main features of the conclusions will be presented. To improve the recruitment to administrative posts there are several measures that can be done. Clarifying of the job descriptions to highlight what kind of education is needed to obtain the post. An internal possibility of education in the Armed Forces aimed at administration will be able to increase the recruitment, and possible applicants could be notifies of the educational possibilities. Internal applicants would in this case often be aware the possibilities of education. In a combination this could be used more actively together with career plans. Further on this would again stimulate to more own development which in itself will “lift” the administration. Salary will always be a factor, but not alone. Anyway, the salary has to be competitive to both external and internal applicants. I order to develop the administrative personnel it will be important that the team leaders stimulate their employees to start with education and to do own development. The leaders must seek to build robust and good teams within their units. Employees in such teams will probably encourage each other to develop their skills on another administrative area, and to create interest in each other’s areas of work. The Army should start a work in order to create an educational base, where the students could change between the three administrative areas, in order to see the “whole picture”. In order to keep the administrative personnel the Army and The Armed Forces will have to look into the level of salary, not particularly the base salary, but the add-ins. An adjustment in the add-ins will in the long run probably give better terms for several years to come, also after the active part of the working life. Career plans is a consistently point in all the three areas, and has to be emphasized in order to create predictability for the employees. It is not recommended to do anything with the opportunity to command personnel to man posts in the Army and the Armed Forces, but it has to be used with care, and volunteering should be the preferred solution. At the end it looks like that the most important areas to the Army and the Armed Forces will be to concentrate on development and follow-up on career plans and mapping. Further on it is recommended to look into measures to create some kind of an educational base for administrative personnel. This should be a source were the employees can do own development and additionally be locked upon as an attractive “school” for applicants to the Armed Forces. Further on the Army should support and stimulate employees, who are in some kind of an educational situation or consider taking part in some education. Education and the risk of personnel leaving the Army do not seem to be connected. At the end one should look into the possibility to equalize the differences in salary between the operational and the administrative personnel.