| dc.description.abstract | Politiet er en samfunnsinstitusjon som det er høy oppmerksomhet knyttet til, enten man snakker om politiets oppgaveløsning eller hvordan samfunnet velger å organisere og fordele ressurser til politiet. Nærpolitireformen fra 2015 medførte nedleggelse av en rekke polititjenestesteder i 2017, men også noen få nye ble besluttet opprettet. Ett av disse var Magnormoen lensmannskontor, som etter en prosess over sju år utviklet seg til noe langt mer enn et «gammeldags» lensmannskontor og endte som en beslutning om å etablere en felles norsk-svensk politistasjon lokalisert på riksgrensen.
Vi har innen rammen av en case-studie undersøkt prosessen som ledet frem til beslutningen om å realisere en felles norsk-svensk politistasjon på Magnormoen i Eidskog kommune. Målet med studien var å beskrive beslutningsprosessen, formulert i problemstillingen;
Hva kjennetegner prosessen som førte fram til beslutning om å etablere felles norsk/svensk politistasjon på Magnormoen?
Studien er basert på data fra dokumenter, media og kvalitative forskningsintervjuer, som har gitt informasjon og innsikt i beslutningsprosessen. Datagrunnlaget er analysert og drøftet opp mot et teoretisk fundament som tar utgangspunkt i en fem trinns stegmodell, der vi har vært opptatt av de tre første; agendasetting, politikkutforming og beslutning.
I studien fant vi at prosessen, som gikk fra 2016 – 2023, kan deles inn i faser med forskjellig preg. I de ulike fasene har vi funnet at ulike aktører/aktørgrupper har blitt aktivert/deaktivert, problemdefinisjon og løsningsforslag har endret seg underveis og det har vært uklarhet og dels uenighet om hvordan saken skal behandles og besluttes. Vi fant også at enkelte aktører, policyentreprenører, skiller seg ut som særlig viktige for beslutningsprosessen og beslutningsutfallet.
Et hovedfunn er at vi finner sterk politisk påvirkning utenfor etablerte styringsprosesser, og at avgjørende beslutninger ble tatt som en politisk prosess som overstyrte den pågående byråkratiske prosessen.
Et annet funn er at beslutningsprosessen deler mange kjennetegn med en garbage-can prosess og i mindre grad rasjonell problemløsning eller forhandling. En garbage-can prosess kjennetegnes av at flere prosesser og strømmer pågår samtidig relativt uavhengig av hverandre, og kobles sammen tilfeldig når omstendighetene er gunstige og det oppstår et punkt hvor «timingen» er riktig.
Samtidig problematiserer vi tilfeldighetselementet som garbage-can teorien beskriver, knyttet opp mot stabil, aktiv og strategisk påvirkning fra policyentreprenør(er) gjennom hele prosessen. Vi finner også at det rasjonelle perspektivet er relevant for å forklare hva som skjer i deler av prosessen. Dette gjelder når vi beskriver deltakeres ulike forventinger til framdrift, deres oppfatninger av hvordan beslutningsprosessen skal være, og det som skjer i de siste fasene hvor beslutningen gis tilgang i de etablerte forvaltingsprosedyrer og beslutningsmuligheter | |
| dc.description.abstract | The police are a societal institution that garners high attention, whether discussing their task execution or how society chooses to organize and allocate resources to them. The Police Reform of 2015 “nærpolitireformen” resulted in the closure of several police service locations in 2017, but a few new ones were also decided to be established. One of these was the Magnormoen police station, which, after a process spanning over seven years, evolved into something far more than an "old-fashioned" police station and ended up as a decision to establish a joint Norwegian-Swedish police station located at the national border.
Within the framework of a case study, we have examined the process that led to the decision to establish a joint Norwegian-Swedish police station at Magnormoen in Eidskog municipality. The aim of the study was to describe the decision-making process, formulated in the research question:
What characterizes the process leading to the decision to establish a joint Norwegian/Swedish police station at Magnormoen?
The study is based on data from documents, media, and qualitative research interviews, which have provided information and insights into the decision-making process. The data has been analyzed and discussed against a theoretical framework based on a five-step model, focusing on the first three steps: agenda setting, policy formulation, and decision-making.
In the study, we found that the process, which spanned from 2016 to 2023, can be divided into phases with different characteristics. In the various phases, we found that different actors/actor groups have been activated/deactivated, problem definitions and proposed solutions have changed along the way, and there has been uncertainty and some disagreement about how the issue should be handled and decided. We also found that certain actors, policy entrepreneurs, stand out as particularly important for the decision-making process and its outcome.
A key finding is that we observe strong political influence outside established governance processes, and that crucial decisions were made as a political process overriding the ongoing bureaucratic process.
Another finding is that the decision-making process shares many characteristics with a garbage-can process and to a lesser extent rational problem solving or negotiation. A garbage-can process is characterized by multiple processes and streams occurring simultaneously relatively independently of each other and are randomly connected when circumstances are favorable, and a point arises where the "timing" is right.
At the same time, we problematize the element of randomness described by the garbage-can theory, linked to stable, active, and strategic influence from policy entrepreneur(s) throughout the process. We also find that the rational perspective is relevant to explain what happens in parts of the process. This applies when we describe participants' different expectations of progress, their perceptions of how the decision-making process should be, and what happens in the final stages where the decision gains access to established administrative procedures and decision-making opportunities. | |