Linjeledelse mellom strategi og praksis

Abstract

Sammendrag

Denne oppgaven ser på 10-FAKTOR som valgt HR strategi for å understøtte organisatorisk utvikling, og leders rolle i implementering av denne strategien. 10-FAKTOR er en medarbeiderundersøkelse, som gjennom oppfølging av resultatene skal føre til organisatorisk utvikling. Flere forfattere peker på utfordringene med oppfølgingsarbeid etter medarbeiderundersøkelser, noe som igjen kan føre til at utvikling uteblir. Innenfor fagfeltet har det i hovedsak vært forsket på HRM praksiser og innvirkning på prestasjon, mens det er forsket lite på selve implementeringen av HR praksiser. Innføring av 10-FAKTOR som et utviklingsverktøy kan ses på som en endringsprosess (KOTTER, 1995) og i implementeringsprosessen vil en viss oversettelse og tilpasning av verktøyet være nødvendig, og skje (Røvik, 2007; Trullen et al., 2020).Vi har derfor sett på kjennetegn hos leder som vi finner relevante for formålet å implementere 10-FAKTOR; leder som endringsleder og translatør (Røvik, 2007)

Også om medarbeiderundersøkelser generelt, og 10-FAKTOR særskilt, har forskning og studier fokusert på planlegging og gjennomføring, og mindre om oppfølging av resultater som grunnlag for organisasjonsutvikling, og implementering av dette. Vi fant det derfor interessant å se nærmere på dette gjennom AMO teorien, som innenfor HRM faget ofte anvendes for å forklare sammenhenger mellom kompetanse- (A)bility, motivasjon- (M)otivation og kontekst-(O)pportunity, og utfall på prestasjon.

I vår oppgave har vi valgt teorien for å øke forståelse for hva som er en god kombinasjon av A, M og O både på individ nivå, her hos leder, og på organisatorisk nivå, som kan bidra til effektive av implementeringsprosesser av HR-strategier. Også kjennetegn ved enkeltfaktorene har betydning og noen av faktorene skiller seg mer ut enn andre i vår studie. Oppgaven vil dermed kunne bidra til ny kunnskap om faktorer som påvirker leder i å ta i bruk HR strategier tas i bruk og dermed implementeres og rutiniseres slik at de bidrar til utvikling, og gi oppdatert kunnskap om hvilke HR-praksiser som vil være viktige for å øke sannsynligheten for at ledere implementerer HR-praksisen på en måte som er i samsvar med intensjonen.

Kunnskapen vil være verdifull for andre kommuner som anvender 10-FAKTOR som utviklingsverktøy, og til HR avdelinger som i hovedsak er ansvarlige for å utarbeide og iverksette HR praksiser gjennom linjeledere.

Vi har valgt å gjennomføre undersøkelsen i en middels stor kommune på Østlandet, som har anvendt 10-FAKTOR medarbeiderundersøkelse siden 2017. Vi har gjennomført en kvalitativ undersøkelse. Det er valgt førstelinjeledere som informanter, men fra ulike kommunalområder for å få spredning på utvalget, og se på om det er ulikheter i ulike lederkontekster, mens rammene samtidig er de samme innenfor overordnet organisatorisk kontekst.

Resultatet fra denne oppgaven viser i hovedsak at leders kontekst er av stor betydning for implementeringen av HR praksisen, herunder særlig det å ha et støttende nettverk i form av lederkollegaer. Med kontekst her menes de rammer leder har for å utøve sin lederrolle. Dette kan være organisatorisk betinget, rutiner og retningslinjer og kontrollspenn (hvor mange de er ledere for) med mer. Ledernettverk er ett (O) kjennetegn på organisatorisk nivå (A. Bos-Nehles et al., 2023).

Vi ser at geografisk nærhet til dette ledernettverket påvirker positivt, altså i form av å ha daglig nærhet og samhandling. De informanter som satt på samme stedsplassering som lederkollegaer, virket til å ha et mest velfungerende ledernettverk, preget av utviklingsorientering, motivasjon og god kommunikasjonsflyt. I de tilfeller hvor dette ble observert, hadde også leder en refleksiv og relasjonsorienterte lederstil, og oppfattelsen av å ha en god balanse mellom tid til administrasjon og ledelse- i form av tid til oppfølging av den enkelte medarbeider.

Også opplæring ser ut til å være av vesentlig betydning. Særlig har kunnskap en effekt på det å se sammenhenger (Lai, 2013) mellom det teoretiske grunnlaget bak 10-FAKTOR og ledelse i praksis, noe som bidrar til økt motivasjon for å ta i bruk 10-FAKTOR som verktøy for utvikling. Vi finner også andre forhold, særlig innenfor leders kontekst som har innvirkning på om 10-FAKTOR tas i bruk. Her ser tid ut til å være en vesentlig rammebetingelse som påvirker positivt og negativt og også det at toppledelsen har utarbeidet tydelige forventninger til både 10-FAKTOR og ledelse i form av klare retningslinjer.

I oppgaven ses det også på kompetanse og motivasjon hos leder som faktorer som påvirker implementering. Nødvendig kunnskap hos leder i vår sammenheng er koblet opp mot det oppgaven undersøker, nemlig kjennetegn som fremmer implementering. Da 10-FAKTOR er en undersøkelse og et utviklingsverktøy som betinger ledelse av medarbeidere har vi sett på den relasjonelle lederstilen som vesentlig i denne sammenheng. Denne lederstilen har likhetstrekk med den lederstilen som også måles i 10-FAKTOR, mestringsorientert ledelse. Her er våre viktigste funn at implementeringen av 10-FAKTOR i størst grad skjer der hvor informanentes lederstil samsvarer med forhold innenfor de ti faktorene. Dette så ut til å henge sammen med at leders motivasjon økte når de gjenkjente egen lederstil i de ti faktorene og dermed så det som et nyttig verktøy.

Tidligere studier har også undersøkt 10-FAKTOR som både medarbeider, leder og organisasjonsutviklingsverktøy (Dybdal & Masteroppgave, 2022;Kielland, 2017; Molstad & Spangberg, 2018). Disse studiene har momenter av faktorer som også vår undersøkelse ser på, men ingen av oppgavene ser på bredden av faktorer som kan påvirke implementering, både i form av individuelle kjennetegn hos leder, organisatoriske kjennetegn, samt ulike HRM-praksiser som fremmer og hemmer. Flere av våre funn samsvarer med tidligere forskning, men nytt av vår forskning ser ut til å være særlig betydningen av lederteam og geografisk avstand mellom ledere.

Et overraskende funn var at alle informantene var positive til 10-FAKTOR som medarbeiderundersøkelse og utviklingsverktøy, også i de tilfeller hvor både tid og kontrollspenn var utfordrende, dette begrunnet informantene med at undersøkelsen målte viktige faktorer som var forskningsbasert, og undersøkelsens validitet grunnet oppbygging. Oppgaven vil til sist kunne gi kunnskap om hvilke HRM-praksiser som kan virke fremmende for å øke effekten av implementering av strategier, her 10-FAKTOR som HR-strategi for organisasjonsutvikling.

Summary This master thesis looks at 10-FACTOR as the chosen HR strategy to support organizational development and the role of the leader in implementing this strategy. 10-FACTOR is an employee survey, which through follow-up of the results is intended to lead to organizational development. Several authors point to the challenges of follow-up work after employee surveys, which in turn can lead to a lack of development. Within the field, research has mainly focused on HRM practices and their impact on performance, while there has been little research on the actual implementation of HR practices. The introduction of 10-FACTOR as a development tool can be seen as a change process (KOTTER, 1995) and in the implementation process, a certain translation and adaptation of the tool will be necessary and will take place (Røvik, 2007; Trullen et al., 2020). We have therefore looked at characteristics of the leader that we find relevant for the purpose of implementing the 10-FACTOR; the leader as a change leader and translator (Røvik, 2007).

Also, regarding employee surveys in general, and the 10-FACTOR in particular, research and studies have focused on planning and implementation, and less on follow-up of results as a basis for organizational development and the implementation of this. We therefore found it interesting to take a closer look at this through the AMO theory, which within the HRM subject is often used to explain the relationships between competence- (A)bility, motivation- (M)otivation and context-(O)pportunity, and outcomes on performance. In our assignment, we have chosen the theory to increase understanding of what is a good combination of A, M and O both at the individual level, here with the leader, and at the organizational level, which can contribute to effective implementation processes of HR strategies. Also, the characteristics of individual factors are important and some of the factors stand out more than others in our study.

This master thesis will thus be able to contribute to new knowledge about factors that influence the leader in taking up HR strategies and thus implementing and routinizing them so that they contribute to development, and provide updated knowledge about which HR practices will be important to increase the likelihood that leaders implement the HR practice in a way that is in line with the intention. The knowledge will be valuable for other municipalities that use the 10-FACTOR as a development tool, and to HR departments that are primarily responsible for developing and implementing HR practices through line managers. We have chosen to conduct the survey in a medium-sized municipality in eastern Norway, which has used 10-FACTOR employee survey since 2017. We have conducted a qualitative survey. First-line managers have been chosen as informants, but from different municipal areas to get a spread on the selection, and to see if there are differences in different leader contexts, while the frames are the same within the overall organizational context.

The result of this master study mainly shows that the leader's context is of great importance for the implementation of the HR practice, including especially having a supportive network in the form of leader colleagues. By context here is meant the frameworks the leader has for exercising his or her leadership role. This can be organizationally conditioned, routines and guidelines and span of control (how many they are leaders for) and more. The leader network is one (O) characteristic at the organizational level (A. Bos-Nehles et al., 2023).

We see that geographical proximity to this leader network has a positive effect, that is, in the form of having daily proximity and interaction. The informants who were in the same location as leader colleagues seemed to have the most well-functioning leader network, characterized by development orientation, motivation and good communication flow. In the cases where this was observed, the leader also had a reflective and relationship-oriented leadership style, and the perception of having a good balance between time for administration and leadership - in the form of time for follow-up of the individual employee.

Training also appears to be of significant importance. In particular, knowledge has an effect on seeing connections (Lai, 2013) between the theoretical basis behind 10-FACTOR and leadership in practice, which contributes to increased motivation to use the 10-FACTOR as a tool for development. We also find other conditions, especially within the leader's context, that have an impact on whether the 10-FACTOR is used. Here, time appears to be a significant framework condition that affects positively and negatively and also that top management has developed clear expectations for both the 10-FACTOR and leadership in the form of clear guidelines.

The master thesis also looks at competence and motivation within the leader as factors that influence implementation. The necessary knowledge for the leader in our context is linked to what the task is investigating, namely characteristics that promote implementation. Since the 10-FACTOR is a survey and a development tool that requires leadership of employees, we have looked at the relational leadership style as essential in this context. This leadership style has similarities with the leadership style that is also measured in 10-FACTOR, mastery-oriented leadership. Here, our most important findings are that the implementation of 10-FACTOR takes place to the greatest extent where the informant's leadership style is in line with the conditions within the ten factors. This seemed to be related to the fact that the leader's motivation increased when they recognized their own leadership style in the ten factors and thus saw it as a useful tool.

Previous studies have also examined 10-FACTOR as both an employee, leader and organizational development tool (Dybdal & Masteroppgave, 2022; Kielland, 2017; Molstad & Spangberg, 2018). These studies have elements of factors that our survey also looks at, but none of the tasks look at the breadth of factors that can influence implementation, both in terms of individual characteristics of the leader, organizational characteristics, and various HRM practices that promote and inhibit. Several of our findings are in line with previous research, but new from our research seems to be especially the importance of the leader team and geographical distance between leaders.

A surprising finding was that all informants were positive about the 10-FACTOR as an employee survey and development tool, also in cases where both time and span of control were challenging, this was justified by the informants that the survey measured important factors that were research-based, and the survey's validity due to its construction. The study will finally be able to provide knowledge about which HRM practices can promote to increase the effect of implementing strategies, here the 10-FACTOR as an HR strategy for organizational development.